被日化巨头宝洁列入四大竞争对手的名单中，立白集团（下称“立白”）是唯一入榜的本土品牌。
继2009年销售额冲破百亿元之后，立白2010年再接再厉，达到120亿元，尽管与年销售额已实现600亿元的宝洁（中国）尚有一定距离，但并不乏后发制人之势。立白新闻发言人许晓东接受《第一财经日报》记者采访时表示，在国内一线城市超市、大卖场等渠道上，立白依然比宝洁等外资日化品牌弱，但公司整个销售渠道在日化行业中被公认为最有竞争力。
创立于1994年的立白，起初为避开与外资日化巨头正面较量，采取了“农村包围城市”的战术，选择外资品牌大鳄们一时难以触及的农村市场，一个县一个县地发动营销战役，不找当地百货公司，只找在当地有信誉、有实力的个体经销商。
由于资金有限，立白创始人陈凯旋第一个在行业内推行“现款现货”法则，甚至设定经销商只能做立白产品，这样便于资金密集、资源集中，也有利于发展，但一开始碰到了很多困难和抵制。
日化行业内有一个默认的潜规则：厂商皆以赊销的方式销售，先发货后结款，经销商的销售胃口有多大，厂家就得给多大量的货，再多的货款都得由厂家垫着。这种潜规则无形中为后来者设立了一道高高的障碍，刚起步的企业很难一下拿出那么多钱铺货以占领市场。
立白“现款现货”条款一推出，立刻遭到经销商的强烈反对，陈凯旋找来亲朋好友们谈话，说服了几十个亲戚及乡亲，这些人中有教师、工人，也有小老板，组成“嫡系先锋”队伍奔走广东各地拓展市场。
就是这张外资企业想不到也无法采用的“亲戚牌”，加上广告的强势拉动，立白的“广东攻略”立竿见影。
几个月后，商店、供销社到处都出现了立白的身影，一些经销商也随之主动找上门来寻求合作，并接受专销商、现款现货等所有“苛刻”条件。短短几年内，立白占领了广东大部分乡镇市场。1997年，日化行业三角债危机整体爆发，全国1／4的日化企业或被拖死或被逼死，但就在这年，立白在广东五六十个县扎下根来，随后进军中心城市，打赢了“农村包围城市”的首战，在外资品牌夹攻中突围，登上广东洗衣粉市场龙头的宝座，当年销售额突破了10亿元，从此迈上一个新台阶。
在广东扎根后，立白公司再往内陆发展，抓住重点市场逐个突破。
立白的专销商制度从一开始就以县为单位，如果进入一个新省份，不在省会设立分公司，而是选择两到三个有影响力的地级市作为突破，让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个经销商来做专销。在四川，立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。
当某地的经销商做出名气了，通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时，通过已有的“成功效应”，再以点带面一片一片地发展经销商，从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点，每个点都被要求做精做透，渠道也就一级一级地往下延伸。
现在，立白的经销商已达到了1600多家，早已占领了中国最难以突破、最复杂也是外资品牌望而却步的三至五线市场。
最近几年，外资品牌加紧对一线市场之外的市场深耕细作，而立白则加速对一线市场的争夺。许晓东谈到，立白在一线城市的业务在快速攀升中，与外资品牌在一线市场以及其他市场都已短兵相接，但不影响立白的业绩快速成长，这与立白的渠道优势密不可分。相比之下，立白对本土市场更熟悉，经过前期资本、技术、人才等方面的积累，对一线城市加速进攻的难度会比外资品牌进军三至五线市场的难度小。
不过，立白在利润增长上遭遇一些瓶颈。在立白产品展示厅里，除了摆满自身的产品外，还另设有专门的展示厅摆放竞争对手的产品，琳琅满目，如同一个大超市。虽然立白品牌洗衣粉和洗洁精相继登上该类产品全国销量冠军宝座，但立白产品主要集中在中低档上，高端产品的研发及营销明显弱于外资品牌。